在美國硅谷Yahoo公司辦公室的墻上貼著一些獲得了專利的古怪發(fā)明的草圖，比如說便攜式的鳥籠。其用意就是告訴Yahoo的員工：只要花些心思，我們一定能夠創(chuàng)造出一些更大的發(fā)明來。

        這些貼在墻上的海報正在促成一項叫做“創(chuàng)意工廠”的計劃，其目的是希望能夠在Yahoo公司中催生出更多的創(chuàng)新思想。這項計劃鼓勵員工對公司從產(chǎn)品到培訓的各方面提出更多的改進意見。

        Google公司也在做著類似的事情。工程師們可以每周花上一天的時間去研究自己感興趣的項目。這樣做的效果非常明顯，它帶來了新服務，比如說Google News，根據(jù)Nielsen NetRatings公司的調(diào)查結(jié)果顯示，現(xiàn)在已經(jīng)吸引了每月710萬名用戶的訪問。其交友網(wǎng)站Orkut也與搜索網(wǎng)站整合在一起。

        這兩家企業(yè)在搶奪在線廣告的市場份額的同時也越來越清晰的顯露出這是一次真實的測試，看看究竟哪一種企業(yè)文化才是網(wǎng)絡公司真正需要的：是像Yahoo公司嚴格規(guī)范、日益好萊塢式的環(huán)境；還是像Google公司堅持技術探索，即使是在年收入接近40億美元的情況下還能夠保持著旺盛的生命力和發(fā)展?jié)摿Γ?/p>         對這些問題的回答將會在未來的幾年中對網(wǎng)絡公司的形成產(chǎn)生持續(xù)的影響和沖擊。如果Yahoo公司占了上風，那么投資人將會更多的支持像Yahoo公司Terry Semel這樣的首席執(zhí)行官。他曾經(jīng)是華納兄弟公司管理人，以媒體智慧和嚴格指令而著稱。而如果Google公司能夠持續(xù)高速成長，那么投資人則會更加看好Eric Schmidt這樣得益于培訓和教育充滿熱情、愿意讓工程師比自己更出風頭的技術專家。

        “Google公司非常注重個人實現(xiàn)，并努力激發(fā)他們的潛能，而員工則獲得了足夠的空間去實現(xiàn)這一點?！绷餍泄芾碜x物《Crossing the Chasm（跨越鴻溝）》的作者、高科技領袖Geoffrey Moore說。Yahoo曾經(jīng)也是這樣做的，但是在四年前Semel開始掌管這個公司后，它就開始逐漸轉(zhuǎn)變成一家有著嚴格紀律管理的更加成熟的公司，同時也慢慢開始失去了它早些年所曾經(jīng)擁有的創(chuàng)造力。

        這兩個公司都擁有共同的DNA，但是卻走向了不同的道路。當1994年開發(fā)他們的第一個搜索引擎的時候，Yahoo公司的合伙創(chuàng)始David Filo和Jerry Yang還只不過是斯坦福大學電子工程專業(yè)的博士研究生。兩年后，Google公司的創(chuàng)始人Larry Page和Sergey Brin也是在以斯坦福大學博士研究生的身份在開發(fā)著一款名叫BackRub的搜索引擎。后來，它成了Google的前身。Page的宿舍是他的公司的第一個數(shù)據(jù)中心。在1998年開始創(chuàng)建Google公司前，這兩個企業(yè)家甚至還打電話給他們的朋友Filo征求意見。

        “現(xiàn)在這兩家公司最大的區(qū)別就是，Larry和Sergey還在掌管著Google，而Terry Semel則在Yahoo贏得了更多的發(fā)言權”，雖然它的創(chuàng)始人通常不會插手日常事務的管理，Search Engine Watch.com的編輯Danny Sullivan說，“Google還在堅持著Larry和Sergey的精神。”

        這不僅僅只是文化上的沖突，這兩個公司在業(yè)務上也正在發(fā)生著激烈的碰撞——爭奪同一批網(wǎng)絡訪問者，拼搶同一筆廣告訂單。在過去的三年里，Yahoo公司利用技術對它關于網(wǎng)絡搜索以及相關廣告的核心業(yè)務進行了改造，這使得它在搜索廣告方面的地位僅次于Google。有許多人已經(jīng)開始相信，Yahoo正在逐漸趕上Google的步伐。